El único órgano que casi nadie mide
Las empresas miden casi todo. Miden a sus equipos, a sus proveedores, a sus directivos, a sus procesos. Miden al propio CEO.
Hay una cosa que casi ninguna empresa mide: su propio Consejo.
Es una ausencia curiosa. El Consejo es, probablemente, el órgano con mayor capacidad de impacto estratégico en la empresa. Si hay algo que tendría sentido revisar con regularidad, es si está cumpliendo esa función. Y, sin embargo, en la mayoría de los casos se da por hecho que sí, simplemente porque se reúne.
Por qué cuesta evaluar al Consejo
El motivo por el que no se hace suele ser una mezcla de incomodidad y falta de criterio.
La incomodidad es fácil de entender. Evaluar al Consejo parece exigir cuentas a las personas que están ahí, precisamente, para exigírselas a la dirección. Se invierte el orden habitual, y eso genera reparo en todos los lados de la mesa.
La falta de criterio es más práctica. ¿Cómo se mide la aportación de un órgano cuyo trabajo consiste en mejorar decisiones de otros? No hay una cifra de ventas del Consejo ni un indicador de productividad que lo capture. Ante esa dificultad, lo más cómodo es no medir nada.
Quien ha estado en un comité de dirección sabe lo que ocurre entonces. El Consejo sigue reuniéndose, las actas se siguen firmando y nadie se pregunta si todo eso está sirviendo para algo más que para cumplir.
La pregunta que lo cambia todo
La respuesta no está en inventar métricas complejas. Está en una pregunta más simple: ¿qué decisiones de la empresa en el último año fueron mejores por haber pasado por el Consejo?
Hecha con honestidad, esa pregunta abre toda la conversación.
Si la respuesta es concreta, el Consejo está funcionando. Una inversión que se afinó antes de aprobarse. Una expansión que se frenó a tiempo. Una contratación clave que se replanteó. Una pregunta incómoda que cambió el rumbo de un proyecto. Cuando hay ejemplos así, se pueden nombrar sin esfuerzo.
Si la respuesta es vaga, probablemente no. «Todo va bien.» «Aportamos criterio.» «Es bueno tener una mirada externa.» Son frases ciertas en abstracto que, sin un ejemplo detrás, suelen esconder un Consejo que acompaña más de lo que gobierna.
Lo importante no es la métrica. Es el ejercicio. Un Consejo que se somete periódicamente a esa pregunta se mantiene útil; uno que no, tiende a convertirse en costumbre.
Cómo organizar una evaluación sencilla y honesta
Una evaluación del Consejo no tiene por qué ser un proceso pesado. Puede ser una conversación anual estructurada, con pocas personas y preguntas acotadas. Por ejemplo:
- Decisiones mejoradas. ¿Qué decisiones concretas del último año cambiaron, se afinaron o se frenaron gracias al Consejo?
- Temas ausentes. ¿Qué asuntos importantes nunca llegaron al Consejo y deberían haber llegado?
- Preparación. ¿Llega la información con tiempo suficiente para formar criterio, o se descubre en la propia sesión?
- Trabajo entre sesiones. ¿Hay contacto real con las áreas clave durante el año, o el Consejo desaparece entre reunión y reunión?
- Encaje con los retos. ¿La composición del Consejo sigue respondiendo a los retos que la empresa tiene por delante?
Conviene que participen quien dirige la empresa, quien preside el Consejo y una o dos personas más del órgano. Lo que se busca no es una calificación, sino una lista breve de cosas que mantener y cosas que cambiar para el año siguiente.
La última pregunta es la que más se olvida. Un Consejo puede haber sido el adecuado para una etapa y dejar de serlo cuando la empresa crece, se internacionaliza o cambia de modelo. Evaluarlo es también la ocasión de revisar si le falta algún perfil.
- Casi ninguna empresa evalúa a su Consejo, aunque sea el órgano con más impacto estratégico.
- La clave es preguntar qué decisiones fueron mejores por pasar por él, y exigir ejemplos.
- Basta una conversación anual estructurada, con pocas personas y preguntas acotadas.
- La evaluación sirve también para revisar si la composición sigue respondiendo a los retos.
Preguntas frecuentes
- ¿Cada cuánto tiempo hay que evaluar el Consejo de Administración?
- Una vez al año es una frecuencia razonable. Permite ver decisiones con perspectiva y ajustar el funcionamiento antes de que se instale la costumbre.
- ¿Quién debe evaluar al Consejo, la dirección o los propios consejeros?
- Ambas partes. La conversación funciona mejor cuando participan quien dirige la empresa y quien preside el Consejo, junto con una o dos personas más del órgano.
- ¿Qué hacer si la evaluación revela que el Consejo no aporta?
- Tomarlo como punto de partida, no como un juicio. Suele bastar con cambiar cómo se prepara la información, organizar el trabajo en comités o incorporar el perfil que falta.
Así lo hacemos en Boardence
En Boardence empezamos siempre por analizar los retos de la empresa para sus próximos años, y proponemos el referente que mejor se alinea con esa estrategia. Creemos que esos retos son también la mejor vara de medir: el valor de un consejero independiente se ve en las decisiones concretas que ayudan a afrontarlos.
Nuestros referentes participan en el Consejo de Administración y en sus comisiones de trabajo, o en un Consejo Asesor cuando no hay Consejo de Administración, siempre con el apoyo de toda la Red de Referentes. Si quieres saber qué podría aportar uno de ellos a tu Consejo, escríbenos.