Una identidad construida sobre la acción
Quien llega a un Consejo después de años en la alta dirección trae una forma de trabajar muy definida. Ha pasado décadas decidiendo, ejecutando, resolviendo. Su identidad profesional está ligada a la acción: a llegar a una reunión con un problema y salir con una decisión.
En el Consejo, las reglas son otras. La ejecución corresponde al equipo directivo. El consejero no tiene equipo a su cargo, no firma las decisiones del día a día ni controla los tiempos. Y, sin embargo, se espera de él o de ella que aporte mucho.
Parece un matiz. No lo es. Es probablemente la paradoja que más cuesta entender la primera vez que alguien con trayectoria ejecutiva se sienta en un Consejo.
Qué exige influir sin decidir
Acompañar a un equipo directivo en un momento de transformación no es lo mismo que liderarlo. Exige otras habilidades, algunas contrarias a las que hicieron triunfar a esa persona como ejecutiva:
- Preguntar más que responder. Una buena pregunta en el momento justo puede cambiar el rumbo de una decisión más que cualquier recomendación.
- Frenar el impulso de resolver. La tentación de bajar a la operativa es constante, y casi siempre resta.
- Ayudar a ver, no a correr. El objetivo no es que el equipo decida más rápido, sino que decida con más claridad.
- Dosificar la intervención. Saber cuándo el propio criterio suma y cuándo el silencio deja espacio para que otros piensen.
Un consejero no vale por las respuestas que tiene, sino por la claridad que genera para que otros las encuentren.
Dos formas de ocupar la misma silla
Quien no hace esta transición acaba siendo un ejecutivo frustrado en una silla que no le corresponde: interviene en exceso, compite con el CEO y genera más ruido que valor.
Quien la entiende se convierte en otra cosa. En la persona a la que se recurre cuando la decisión importa de verdad. No porque lo sepa todo, sino porque sabe ordenar la conversación.
- En el Consejo, el valor pasa de decidir a influir.
- Influir exige preguntar mejor, frenar el impulso de resolver y saber cuándo callar.
- Quien no hace la transición compite con la dirección; quien la hace la ayuda a ver.
Preguntas frecuentes
- ¿Cuál es el error más común de un directivo cuando entra en un Consejo?
- Intentar seguir ejecutando: proponer soluciones operativas, entrar en el detalle o competir con el CEO en lugar de acompañarlo.
- ¿Qué habilidades necesita un buen consejero?
- Criterio formado en la experiencia, capacidad de hacer preguntas incisivas, escucha y la contención necesaria para no invadir el terreno del equipo directivo.
- ¿Cuánto se tarda en adaptarse al papel de consejero?
- Depende de cada persona. Lo importante es ser consciente del cambio desde el principio y pedir contraste a quien ya ha hecho esa transición.
Así lo hacemos en Boardence
En Boardence, cada referente se sienta en el Consejo de una empresa en crecimiento como consejero independiente, pero no lo hace solo: detrás tiene el apoyo de toda la Red de Referentes, personas que han vivido la misma transición de la ejecución a la influencia y con las que puede contrastar su criterio. Antes de proponer a nadie, analizamos los retos de la empresa para elegir el perfil que mejor encaja.
Si vienes de la alta dirección y quieres dar el paso a los consejos, conoce la Red de Referentes.