Los perfiles que ya reconoces
Si le preguntas a un CEO qué perfil le falta en su Consejo, casi siempre tiene una respuesta. Alguien con experiencia internacional. Un perfil digital. Una mirada financiera más técnica. Alguien que haya vivido operaciones corporativas.
La respuesta es útil. Y suele estar incompleta.
Los perfiles que una persona identifica como necesarios son, por definición, los que ya reconoce. Los que aparecen en su conversación habitual, los que ha oído mencionar a otros empresarios o ha leído en algún artículo. Responden a necesidades visibles, a problemas que ya están sobre la mesa. Cubrirlos está bien, pero no es todo el trabajo.
Componer un Consejo solo a partir de esa lista tiene un efecto curioso: el Consejo termina reflejando la forma de pensar de quien lo diseña. Añade fuerza donde la empresa ya mira, y deja sin cubrir justo lo que no mira.
El hueco que no se ve desde dentro
Los perfiles que faltan de verdad son otros. El que cubriría un ángulo ciego que la empresa ni siquiera sabe que tiene. La persona que haría una pregunta que nadie del equipo haría nunca, porque a nadie se le ocurre. La experiencia en algo que todavía no es un tema en la empresa, pero lo será cuando cambie la etapa, el mercado o la escala.
Quien ha estado en un comité de dirección lo sabe bien: los problemas que más daño hacen rara vez son los que se estaban vigilando. Aparecen por el flanco que se daba por cubierto o que simplemente no estaba en el radar.
Los huecos más importantes de un Consejo no se detectan desde dentro, porque son precisamente los que la empresa no sabe que tiene.
Esto no es un fallo de quien dirige. Es una limitación de perspectiva que tiene cualquier organización. Por eso conviene contrastar el diagnóstico con alguien que mire la empresa desde fuera y con experiencia en etapas por las que la empresa aún no ha pasado.
Cómo hacer el diagnóstico
Detectar qué falta en un Consejo es un ejercicio de análisis estratégico, no de agenda. En la práctica, conviene recorrer varias preguntas:
- Hacia dónde va la empresa. Qué fases tiene por delante en los próximos años: crecimiento, internacionalización, entrada de inversores, relevo generacional, una transformación del modelo de negocio.
- Dónde está la incertidumbre. Qué decisiones de esas fases se tomarán con menos información o menos experiencia acumulada dentro de la casa.
- Qué cubre hoy la mesa. Qué experiencias reales hay en el Consejo, no qué cargos. Haber vivido una situación no es lo mismo que haberla observado.
- Qué queda sin cubrir. El cruce de las tres preguntas anteriores señala los huecos: los que se reconocen y, con un poco de distancia, los que no.
El resultado de este ejercicio rara vez coincide del todo con la lista inicial. A veces confirma uno de los perfiles que ya se tenían en mente. Otras veces lo sustituye por uno en el que nadie había pensado.
Diseñar el Consejo como un sistema
La composición de un Consejo no se improvisa cerrando huecos sueltos, incorporando a una persona cada vez que surge un problema. Se diseña como un sistema: un conjunto de perfiles que, sumados, cubren tanto lo que la empresa sabe que necesita como lo que aún no sabe.
Pensar en sistema cambia también la pregunta sobre cada incorporación. Ya no es solo si esa persona es buena, sino qué añade a lo que ya hay y qué deja todavía sin cubrir. Un perfil excelente que repite lo que el Consejo ya sabe aporta menos que uno complementario.
- Los perfiles que un CEO identifica son los que ya reconoce; son necesarios, pero no suficientes.
- Los huecos que más pesan son los ángulos ciegos que no se ven desde dentro.
- Detectarlos exige partir de la estrategia, de las próximas fases y de las zonas de incertidumbre.
- El Consejo se diseña como un sistema de perfiles complementarios, no como una suma de parches.
Preguntas frecuentes
- ¿Cuántas personas debe tener el Consejo de una empresa mediana?
- No hay un número correcto universal. Importa más que los perfiles sean complementarios y cubran los retos de la empresa que el tamaño de la mesa.
- ¿Es mejor un consejero generalista o uno especialista?
- Depende de lo que falte. Un Consejo equilibrado suele combinar visión general de negocio con experiencia profunda en las áreas donde la empresa afronta sus decisiones más difíciles.
- ¿Cada cuánto conviene revisar la composición del Consejo?
- Cada vez que la empresa cambia de etapa o de estrategia, y en cualquier caso de forma periódica. Lo que se necesitaba hace unos años puede no ser lo que se necesita ahora.
Así lo hacemos en Boardence
En Boardence empezamos siempre por el diagnóstico: analizamos los retos de la empresa para sus próximos años y, a partir de ahí, proponemos el referente que mejor se alinea con esa estrategia. Nuestros referentes han estado en la alta dirección de empresas líderes de su sector, y en el Consejo cuentan con el apoyo de toda la Red de Referentes, lo que amplía la mirada más allá de un solo perfil.
Si quieres contrastar qué le falta hoy a tu Consejo, escríbenos.