La conversación que casi nadie tiene
Hay una conversación que muy pocas empresas tienen abiertamente con las personas de su Consejo: la de la salida.
Un Consejo bien construido tiene una característica incómoda. No es para siempre. Y no lo es porque su sentido está ligado a la estrategia de la empresa, y la estrategia cambia.
Es fácil entenderlo en abstracto y difícil aplicarlo. Cuando una persona lleva años en el Consejo, conoce la casa, se lleva bien con la dirección y ha ayudado en momentos difíciles, plantear su relevo parece casi una ingratitud. Así que no se plantea.
Cada consejero tiene su etapa
Un consejero aporta su valor máximo en una fase concreta de la empresa. Quien fue decisivo para profesionalizar la gestión puede no ser el perfil idóneo para preparar la entrada de un inversor. Quien acompañó la expansión nacional quizá no tenga la experiencia vivida que exige salir a otros mercados. Y quien ayudó a ordenar una crisis puede no ser quien mejor impulse la etapa de crecimiento que viene después.
No se trata de que la persona deje de ser valiosa. Se trata de que el encaje entre lo que la empresa necesita y lo que esa persona sabe hacer mejor se va desplazando con el tiempo.
Una empresa que mantiene el mismo Consejo durante muchos años por inercia renuncia a uno de los mecanismos de renovación estratégica más potentes que tiene: traer a la mesa, en cada etapa, la experiencia que esa etapa exige.
Por qué la salida se aplaza
Las razones son humanas, y por eso son tan persistentes.
- La lealtad de la dirección. El CEO siente que le debe algo a quien le ha acompañado, y teme que plantear el relevo se lea como un reproche.
- La prudencia del consejero. La persona que ocupa el puesto no quiere forzar la situación ni parecer que se desentiende.
- La ausencia de un momento natural. Si nada obliga a abrir la conversación, siempre parece mejor dejarla para la próxima reunión, para el año que viene.
El resultado es previsible. Un Consejo que debería renovarse al ritmo de la empresa se congela al ritmo de la comodidad de sus miembros. Y lo hace sin que nadie lo haya decidido.
Rotar un consejero bien no es romper una relación. Es cerrarla en el mejor momento posible y abrir el espacio para la siguiente etapa.
Cómo hacer de la renovación algo estructural
La solución no es dramática. Es estructural: consiste en que la renovación no dependa de que alguien se atreva a plantearla.
- Hablar de la temporalidad desde el principio. Al incorporar a alguien al Consejo, se deja claro que el nombramiento tiene un horizonte y que se revisará. Lo que se acuerda al entrar no hay que negociarlo después.
- Definir mandatos. Un plazo concreto, renovable si tiene sentido, convierte la salida en algo previsto y no en una decisión personal.
- Revisar periódicamente. Una evaluación del Consejo, hecha con regularidad y con franqueza, permite contrastar las necesidades de la empresa con lo que aporta cada miembro.
- Vincular la revisión a la estrategia. Cada cambio de etapa (un plan estratégico nuevo, una operación corporativa, un relevo en la dirección) es un buen momento para volver a mirar la composición.
Con estos mecanismos, la conversación de salida deja de ser incómoda porque deja de ser excepcional. Y la persona que se va lo hace con su contribución reconocida, no con la sensación de haber sido apartada.
- Cada consejero aporta su máximo valor en una fase concreta de la empresa.
- La salida se aplaza por razones humanas, y el Consejo acaba congelado.
- Mandatos definidos y revisiones periódicas convierten la renovación en algo natural.
Preguntas frecuentes
- ¿Cómo se le dice a un consejero que su etapa ha terminado?
- Con franqueza y apoyándose en lo acordado al inicio: el mandato, la revisión periódica y el cambio de etapa de la empresa. Si la temporalidad se habló desde el principio, la conversación es mucho más sencilla.
- ¿Renovar el Consejo significa cambiar a todas sus personas a la vez?
- No. Lo habitual es escalonar las renovaciones para combinar continuidad y conocimiento de la empresa con perspectivas nuevas.
- ¿Un consejero puede seguir vinculado a la empresa después de salir del Consejo?
- Puede, si a ambas partes les resulta útil, por ejemplo en un papel asesor puntual. Lo importante es que su salida del Consejo deje sitio al perfil que la nueva etapa necesita.
Así lo hacemos en Boardence
Como nuestra propuesta parte del análisis de los retos de la empresa para sus próximos años, la conversación sobre la etapa está presente desde el primer día. Cuando la empresa cambia de fase, contamos con toda la Red de Referentes para valorar qué experiencia necesita ahora, ya sea en el Consejo de Administración, en un Consejo Asesor o como apoyo sénior en un momento puntual.
Si tu Consejo lleva tiempo sin revisarse, hablemos.