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Hay una lectura simplista sobre la relación entre la IA y los perfiles sénior. Como es una tecnología nueva, se supone que quien mejor puede opinar sobre ella es alguien joven y muy digital.
Es una suposición comprensible. Y, sin embargo, confunde dos planos. Una cosa es saber cómo funciona la tecnología. Otra, decidir qué hacer con ella en una empresa concreta. El primer plano corresponde a especialistas y equipos técnicos. El segundo es exactamente el trabajo de un Consejo.
Las preguntas sobre IA son preguntas de gobierno
Basta con mirar qué se discute de verdad cuando la IA llega a la mesa:
- En qué decisiones dejarla entrar y en cuáles no.
- Qué procesos automatizar sin perder el criterio propio.
- Qué implica para el modelo de negocio y para la relación con clientes.
- Qué responsabilidad asume la empresa ante el regulador.
- Qué inversión hacer y con qué horizonte de retorno.
Ninguna de estas preguntas se responde solo con conocimiento técnico. Todas requieren un marco construido durante años: cómo se calibra un riesgo estratégico, cómo se distingue un cambio de fondo de una moda, cómo se conversa con inversores sobre una transformación que aún no tiene métricas maduras, cómo se explica al comité de dirección un cambio de rumbo sin desmoralizar al equipo.
Lo digital pone la posibilidad. El criterio maduro decide qué hacer con ella.
Dónde encaja la experiencia sénior
Quien ha estado en un comité de dirección sabe que casi todas las grandes decisiones tecnológicas fracasan por razones que no son tecnológicas: expectativas mal calibradas, equipos que no se suman, inversiones sin un plan de retorno claro. Esa experiencia no caduca con la llegada de una tecnología nueva. Se vuelve más necesaria.
Eso no significa que baste con la trayectoria. Una persona sénior en un Consejo tiene que haber actualizado su marco lo suficiente para entender qué puede y qué no puede hacer la IA. Con esa condición, no está fuera de la conversación. Está justo en el sitio donde la conversación necesita ser adulta.
- Saber de tecnología y decidir qué hacer con ella son planos distintos.
- Las preguntas sobre IA que llegan al Consejo son preguntas de gobierno.
- La experiencia sénior aporta el marco para calibrar riesgo, retorno e impacto, siempre que esté actualizada.
Preguntas frecuentes
- ¿Un consejero tiene que saber programar o conocer modelos de IA?
- No. Necesita entender qué puede hacer la tecnología y cuáles son sus límites y riesgos, lo suficiente para hacer buenas preguntas a la dirección.
- ¿Cómo se mantiene actualizado un consejero en materia de IA?
- Con formación específica, conversación con especialistas y contacto con otras personas que estén afrontando las mismas decisiones.
- ¿Quién debe liderar la estrategia de IA, el Consejo o la dirección?
- La dirección la propone y la ejecuta. El Consejo la cuestiona, la aprueba y supervisa que se alinee con la estrategia y el apetito de riesgo de la empresa.
Así lo hacemos en Boardence
Los referentes de Boardence han participado en la alta dirección de empresas del top 10 de su sector a nivel nacional o del top 5 a nivel regional. Aportan experiencia vivida y, con ella, el marco para decidir. Antes de proponer a ninguno, analizamos los retos de la empresa para sus próximos años, y el referente seleccionado se incorpora con el apoyo de toda la Red de Referentes.
Si tu Consejo necesita un criterio sólido para las decisiones sobre IA, cuéntanos tu caso.