Cuando la experiencia vivida no tiene precedentes a los que acudir
Una de las ideas que sostienen el trabajo de un consejero es que la experiencia vivida importa. Las decisiones grandes se toman mejor cuando alguien en la mesa ya ha visto antes algo parecido: una expansión que salió mal, una adquisición difícil de integrar, una crisis de liquidez.
Esa idea funciona en la mayoría de las decisiones que afronta una empresa. Y, sin embargo, hay una categoría creciente donde se queda corta. Cómo integrar la IA en el producto. Qué procesos automatizar y cuáles proteger. Qué implicaciones legales y éticas tiene cada uso. Cómo comunicarlo a clientes, a la plantilla y a inversores. Qué inversión hacer y con qué horizonte.
Son decisiones que en la alta dirección apenas se han podido tomar con perspectiva de pocos años. No ha habido tiempo.
Una paradoja incómoda para el gobierno de la empresa
Esto genera una tensión que conviene nombrar. La persona con trayectoria en alta dirección, que aporta valor precisamente por haber vivido decisiones parecidas, se encuentra ante decisiones sin precedente directo. Y el especialista técnico, que sí conoce la tecnología, no siempre tiene el marco de decisión empresarial para calibrar su impacto en el negocio, en el riesgo o en las personas.
Ninguno de los dos perfiles, por separado, es suficiente. Lo que decide bien es la combinación, y esa combinación hay que diseñarla.
La salida no es esperar a que haya precedentes. Es reconocer que la experiencia vivida sigue siendo valiosa, porque enseña a decidir bajo incertidumbre, aunque no enseñe la respuesta concreta. Y complementarla con conocimiento técnico suficiente en la mesa, o al alcance del Consejo, para que las preguntas se formulen bien.
Por qué el diseño del Consejo importa más que hace unos años
Durante mucho tiempo, un Consejo podía funcionar razonablemente bien sumando perfiles con experiencia en las áreas clásicas del negocio. Hoy, las decisiones sobre IA atraviesan todas esas áreas a la vez. Eso exige pensar la composición del Consejo como un conjunto: quién aporta criterio, quién aporta conocimiento, quién hace las preguntas que los demás no ven.
- En IA casi nadie tiene experiencia vivida acumulada en la alta dirección.
- El criterio empresarial y el conocimiento técnico se necesitan mutuamente.
- Por eso el diseño del Consejo pesa hoy más que antes.
Preguntas frecuentes
- ¿Debe el Consejo de Administración aprobar el uso de inteligencia artificial en la empresa?
- Las decisiones de IA con impacto en el modelo de negocio, el riesgo o la reputación son decisiones de gobierno y deberían pasar por el Consejo. La implantación operativa corresponde a la dirección.
- ¿Cómo puede un Consejo formarse en inteligencia artificial?
- Con sesiones específicas, acceso a especialistas y, sobre todo, incorporando la IA a los debates habituales en lugar de tratarla como un tema aislado.
- ¿Es mejor contratar un asesor técnico externo o incorporar un consejero?
- Depende de si la necesidad es puntual o estructural. Un asesor resuelve preguntas concretas; un consejero participa en las decisiones de forma continuada.
Así lo hacemos en Boardence
En Boardence analizamos primero los retos de la empresa para sus próximos años, incluido el papel que la IA va a tener en ellos, y proponemos el referente que mejor se alinea con esa estrategia. Cuando una decisión exige un conocimiento concreto, podemos sumar a otro referente de la Red como consultor sénior en ese momento puntual. Más que un consejero, una red estratégica.
Si en tu empresa hay decisiones sobre IA que nadie en la mesa ha tomado antes, hablemos.